Regeringskansliets rättsdatabaser

Regeringens skrivelse 1996/97:95 Omstrukturering av AmuGruppen AB Skr. 1996/97:95 Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen. Stockholm den 6 februari 1997 Göran Persson Margareta Winberg (Arbetsmarknadsdepartementet) Skrivelsens huvudsakliga innehåll I skrivelsen redovisar regeringen sin bedömning av i fråga om AmuGruppen AB:s framtida verksamhet. Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare. Bolaget skall drivas i form av en sammanhållen koncern. Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör anpassas till att omfattningen för den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen minskats. Detta innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler. Bolaget måste också organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet och därmed minskad affärsrisk uppnås. Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvändigt. De kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med omstruktureringen av bolaget bör kunna hanteras med med de medel som genereras i verksamheten samt med bolagets eget kapital. Innehållsförteckning Förord .................................................... 3 1 Underlaget för regeringens ställningstagande.............. 3 2 Arbetsmarknadsutbildningen................................. 4 2.1 Bakgrund............................................ 4 2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år.... 4 2.3 Upphandlingen....................................... 5 2.4 Utbildningens inriktning............................ 5 2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden?.................... 6 2.6 Flaskhalsar......................................... 6 3 AmuGruppen AB.............................................. 7 3.1 Bolagiseringen...................................... 7 3.2 Utvecklingen under bolagstiden...................... 7 3.3 Organisationen...................................... 8 3.4 AmuGruppens ställning på marknaden.................. 8 3.5 Kapitalstrukturen................................... 10 3.6 Resultat och prestationer........................... 10 4 AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan ...................... 11 4.1 Verksamhetens inriktning............................ 11 4.2 Organisationen...................................... 12 4.3 Finansiella förutsättningar......................... 13 5 Regeringens bedömning...................................... 14 5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svårigheter 14 5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning................. 16 5.3 Kvalitet och upphandling............................ 17 5.4 AmuGruppen AB:s framtida roll....................... 17 5.5 Verksamhetsformen................................... 18 5.6 Anpassningen av verksamheten........................ 20 Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari 1997. 21 Förord Efter beslut av Riksdagen i december 1996 (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108) bemyndigades regeringen att inom en ram om 600 000 000 kr besluta om kapitaltillskott eller att vidta andra åtgärder i syfte att förstärka den finansiella basen i AmuGruppen AB. I propositionen angavs att regeringen snarast skulle återkomma till riksdagen i fråga om AmuGruppens framtida verksamhet. Regeringen redovisar i denna skrivelse sin bedömning av hur AmuGruppen AB:s framtida verksamhet bör utformas med avseende på inriktning och organisationsform m.m. 1 Underlaget för regeringens ställningstagande Som underlag för ägarens (staten) bedömning och beslut om AmuGruppen AB:s långsiktiga inriktning påbörjade bolaget i oktober 1996 en omfattande analys av företaget. Företagsanalysen, som i huvudsak behandlade bolagets verksamhet från bolagiseringen år 1993 och fram till och med år 1996, presenterades den 15 december 1996 och behandlades därefter av ägaren i dialog med bolagsledningen. Bolagets underlag innehöll också en presentation av sex alternativa inriktningar för den framtida verksamheten. Tre av alternativen utgår från att AmuGruppen även fortsättningsvis skall ha en roll som arbetsmarknadspolitiskt verktyg och de tre övriga alternativen utgår från att ägaren inte har denna bevekelsegrund för verksamheten. Materialet innehåller vidare analyser avseende marknads- och branschutveckling, resultat och prestationer, risker och dimensionering samt ekonomi och finansiering. Med utgångspunkt från företagsanalysen samt de presenterade handlingsalternativen beslutade ägaren att analysarbetet skulle fördjupas avseende de tre alternativ som utgår från att bolaget skall vara ett arbetsmarknadspolitiskt instrument. Denna fördjupade analys redovisades för ägaren den 7 januari 1997. De av AmuGruppen AB presenterade underlagen i form av företagsanalyser och det källmaterial som dessa grundar sig på har på uppdrag av ägaren granskats av en revisor från Öhrlings Coopers & Lybrand. Denne har också, utifrån ägarens direktiv, inhämtat kompletterande uppgifter från andra källor i syfte att bredda och fördjupa analysmaterialet. Statens dubbla roll som ägare och samtidigt största kund till bolaget är av avgörande betydelse för de bedömningar som måste ligga till grund för ställningstagandet om den framtida inriktningen för AmuGruppen AB. Bedömningar av framtida behov av arbetsmarknadsutbildning avseende omfattning, inriktning, kvalitet och tillgänglighet utgör därför, tillsammans med de företagsekonomiska bedömningarna, en viktig utgångspunkt för regeringens överväganden. 2 Arbetsmarknadsutbildningen 2.1 Bakgrund Arbetsmarknadsutbildningen har sedan slutet av 1950-talet haft en central roll i den aktiva arbetsmarknadspolitiken. Arbetsmarknadsutbildningen är en på arbetsmarknadspolitiska grunder prioriterad vuxenutbildning som riktar sig till dem som är arbetslösa eller som riskerar att bli det och som är i behov av utbildning för att återgå till arbetsmarknaden. Arbetsmarknadsutbildningen skall främja ekonomisk tillväxt genom att tillgodose behovet av yrkesutbildad arbetskraft och därmed motverka flaskhalsproblem. Den har också en fördelningspolitisk uppgift genom att stödja personer som har en svag ställning på arbetsmarknaden. Utbildningen skall även vara ett aktivt instrument för att bredda kvinnors och mäns yrkesval och bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden. Den har vidare en stabiliseringspolitisk uppgift genom att omfattningen kan variera med konjunkturläget. Arbetsmarknadsutbildning beviljas av arbetsmarknadsskäl. Deltagarna får utbildningsbidrag efter beslut av länsarbetsnämnden. För att beviljas arbetsmarknadsutbildning krävs att man är eller riskerar att bli arbetslös och söker arbete genom den offentliga arbetsförmedlingen. Man kan få arbetsmarknadsutbildning från och med den 1 juli det år man fyller 20 år. Undantag från 20-års regeln får göras för den som har ett arbetshandikapp. 2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år Antalet deltagare i arbetsmarknadsutbildning har varierat högst väsentligt genom åren. Antalet personer som deltog i utbildning ökade i takt med att läget på arbetsmarknaden försämrades i början på 1990-talet. Som mest deltog i genomsnitt ca 86 300 personer i månaden i arbetsmarknadsutbildning år 1992 (medeltal). Under de senaste åren har antalet personer i arbetsmarknadsutbildning minskat. Alternativa åtgärder har utvecklats såsom praktik i olika former samt arbetslivsutveckling (ALU). Behovet av alternativa åtgärder växte fram med en ökad arbetslöshet bland grupper av arbetslösa som inte var aktuella för traditionella former av arbetsmarknadsutbildning. Dessutom fanns behov av att utveckla åtgärder med lägre kostnader. Kraven på flexibilitet i utbildningsproduktionen för AmuGruppen har således varit stora. 2.3 Upphandlingen Enligt Arbetsmarknadsstyrelsens (AMS) nuvarande föreskrifter skall beslut om upphandling av arbetsmarknadsutbildning grundas på en sammanvägning av olika faktorer där efterfrågan på yrkesutbildad arbetskraft, de arbetssökandes utbildningsbehov och tillskottet av yrkesutbildade från det reguljära utbildningsväsendet är de tyngst vägande. När utbildningsbehovet fastställts skall länsarbetsnämnden, utifrån bestämmelserna i lagen (1992:1528) om offentlig upphandling, ta in anbud från utbildningsanordnare och anta det bud som bedöms förmånligast. AmuGruppen AB har i konkurrens fått en stor del av länsarbetsnämndernas upphandling, men AmuGruppens andel av utbildningsvolymen - mätt i antal kursveckor - och av andelen medel för köp av arbetsmarknadsutbildning har emellertid minskat kontinuerligt. Budgetåret 1989/90 var AmuGruppens andel av den upphandlade utbildningen 75 procent och andelen av de medel som var avsatta för köp av utbildning 85 procent. Under budgetåret 1994/95 minskade dessa andelar till 36 procent respektive 47 procent. Att andelen av medel avsatta för köp av arbetsmarknadsutbildning är högre än andelen av omfattningen beror på att AmuGruppen i högre grad än andra utbildningsanordnare har en inriktning på yrkesinriktade utbildningar som är dyrare att genomföra än allmän teoretiska utbildningar. AMV upphandlade arbetsmarknadsutbildning budgetåret 1994/95 för 5,6 miljarder kronor. 2.4 Utbildningens inriktning Under 1990-talet har inriktningen på arbetsmarknadsutbildningen förändrats jämfört med tidigare. Förändringen av inriktningen återspeglar den förändring som skett på arbetsmarknaden de senaste åren. Av de arbetsmarknadsutbildningar som påbörjats de senaste åren har andelen utbildningar inriktade mot administration/ADB ökat kraftigt, från 9 procent budgetåret 1989/90 till 29 procent budgetåret 1994/95. Även förberedande utbildning har ökat kraftigt från 20 procent budgetåret 1989/90 till 35 procent budgetåret 1992/93 för att sedan minska till 29 procent budgetåret 1994/95. Att den förberedande utbildningen har fått ett sådant stort utrymme av arbetsmarknadsutbildningen på 1990-talet återspeglar den osäkerhet som finns om vilka yrkesområden och vilka kunskaper som kommer att efterfrågas när konjunkturen vänder. Utbildning med inriktning mot vårdarbete har minskat i takt med efterfrågeminskningen i vårdsektorn, från 17 procent budgetåret 1989/90 till 6 procent budgetåret 1994/95. Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropisitionen (1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesinriktad och syfta till att leda till ett arbete. Allmän behörighetsgivande utbildning skall i princip bedrivas inom ramen för det reguljära skolsystemet. Detta innebär att stora delar av den förberedande arbetsmarknadsutbildningen upphör. I och med den av regeringen initierade utbildningssatsningen, det s.k. kunskapslyftet, där 100 000 personer kommer kunna erbjudas grundskole- och gymnasieutbildning skall arbetsmarknadsutbildningen inriktas mot yrkesutbildning. Den mer grundläggande ADB-utbildning som bedrivits inom ramen för arbetsmarknadsutbildningen bedöms också minska, allt eftersom den arbetsmarknadspolitiska åtgärden datortek vidareutvecklas. Detta kan innebära att mer kvalificerade ADB-utbildningar kan få ett större utrymme inom ramen för arbetsmarknadsutbildningen. Regeringen betonade i proposition 1995/96:222 att utbildningsanordnarna måste ha en högre beredskap för att utveckla utbildningar inom yrkesområden där efterfrågan på arbetskraft förväntas öka de närmaste åren. Ett område som regeringen identifierade var miljöområdet. Utvecklingen mot en betoning av yrkesutbildning kommer att innebära att många utbildningsanordnare som varit inriktade på att sälja allmänna teoretiska utbildningar kommer att möta en förändrad marknad för arbetsmarknadsutbildningen. AmuGruppen AB som redan har en stor del yrkesutbildningar i sitt utbildningsutbud, förväntas därmed att behålla sin dominerande ställning på marknaden. 2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden? AMS presenterar i sin rapport "Var finns jobben 1997?" ett antal yrken inom vilka det råder brist på arbetskraft, samt yrken inom vilka efterfrågan på arbetskraft förväntas att öka i framtiden. Undersökningen baseras dels på länsarbetsnämndernas bedömning, dels på en intervjuundersökning genomförd av arbetsförmedlingen av drygt 9 000 arbetsställen inom det privata näringslivet. Enligt undersökningen är det främst personal inom data och teknik som efterfrågas av arbetsmarknaden men även behov av personal inom försäljning, reklam och media nämns. Andra personalgrupper som efterfrågas är lärare och personal inom tillverkningsområdet. Det råder dock stora regionala skillnader i efterfrågan av personal. 2.6 Flaskhalsar Inom flera av de yrken där det finns behov av personal och som AMS beskriver i sin rapport "Var finns jobben 1997?" kan det uppstå flaskhalsar. Det gäller bl.a. ADB-samordnare, verkstadsmekaniker, verktygsmakare, svetsare, industritekniker, kockar och kallskänkor. Arbetsmarknadsverket kan motverka detta genom den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Här har bl.a. AmuGruppen AB stora konkurrensfördelar då stora delar av bolagets utbildning redan i dag är inriktade mot dessa områden. 3 AmuGruppen AB 3.1 Bolagiseringen Riksdagen beslöt den 24 februari 1993 att den dåvarande uppdragsmyndigheten AMU- gruppen skulle ombildas till aktiebolag den 1 juli 1993 (prop. 1992/93:152, bet. 1992/93:AU6, rskr. 1992/93:175). Namnet bestämdes till AmuGruppen AB. I propositionen samt i bolagsordningen angavs följande utgångspunkter för bolagets verksamhet: - Verksamheten är konkurrensutsatt och aktiebolagsformen är därför ändamålsenlig. - Affärsmässigheten i relationerna mellan Arbetsmarknadsverket och AMU-gruppen underlättas av en bolagisering. - En sammanhållen organisation som kan erbjuda arbetsmarknadsutbildning över hela landet behövs för att klara kraven på bredd och flexibilitet. - Bolaget skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet och bör dessutom kunna erbjuda företagsutbildning. - Koncernen bör så långt som möjligt verka under samma villkor som andra icke statligt ägda utbildningsföretag. - Staten bör utöva en aktiv ägarroll och ansvara för att bolaget fortsätter att utvecklas. Följande ägarkrav på det nya bolaget formulerades i propositionen: - Soliditeten i koncernen skall under en längre genomsnittsperiod ej understiga 20 procent - Koncernens verksamhet skall ge en marknadsmässig avkastning på eget kapital. 3.2 Utvecklingen under bolagstiden AmuGruppens hittillsvarande utveckling som bolag kan delas upp i två perioder. Den första varade från bolagiseringen den 1 juli 1993 och två år framåt. Den kännetecknas av relativt hög och stabil omfattning på verksamheten och en god lönsamhet. Den andra perioden har pågått sedan halvårsskiftet 1995 och kännetecknas av en successivt sjunkande omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen, med åtföljande personalminskningar och omstruktureringskostnader. Från halvårsskiftet 1995 till 1996 års utgång har AmuGruppen successivt genomfört ett omfattande förändringsarbete i syfte att anpassa omfattningen på verksamheten till den minskade efterfrågan. De 5 200 anställda sommaren 1995 hade vid utgången av år 1996 minskats till knappt 3 300 och ytterligare 1 000 personer varslats om uppsägning till följd av den bedömning bolaget gjort om marknadsutvecklingen. Utifrån budgetpropositionen för år 1997 har AMS bedömt att en omfattande nedskärning av arbetsmarknadsutbildningen måste göras. Som en konsekvens av detta har bolaget bedömt det nödvändigt med ett omfattande reserveringsbehov för en rekonstruktion av bolaget. Den totala omstruktureringskostnaden bedömdes att uppgå till 780 miljoner kronor och fördelas kalkylmässigt med 648 miljoner kronor på 1997 års verksamhet och resterande 132 miljoner kronor på 1998 och 1999 års verksamhet. I oktober 1996 konstaterades, som en konsekvens av förändringarna av marknadsförutsättningarna, att bolaget mycket snabbt var på väg in i en obståndssituation genom att kostnaderna för avveckling av personal och lokaler vida översteg bolagets eget kapital. Riksdagen beslöt därför i december 1996 (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108) att genom ett ägartillskott på 600 miljoner kronor förstärka bolagets finansiella bas. 3.3 Organisationen Under bolagstiden har verksamheten bedrivits i form av en koncern bestående av ett moderbolag, AmuGruppen AB, nio geografiskt indelade dotterbolag samt ett tionde, Amu Hadar, med särskild inriktning på datorstödsutbildning av funktionshindrade. Dotterbolagen är i sin tur indelade i marknadsområden, ofta bestående av ett län. Sammantaget har AmuGruppen 34 marknadsområden och 135 fasta produktionsorter med ett antal arbetslag verksamma inom ett visst utbildningsområde. AmuGruppen bedriver verksamhet från Kiruna i norr till Malmö i söder. 3.4 AmuGruppens ställning på marknaden AmuGruppen tappade under åren före bolagiseringen successivt marknadsandelar till främst privata utbildningsföretag. Denna trend vände under budgetåret 1993/94 och har sedan dess stabiliserats. Bolaget är fortfarande Sveriges största utbildningsföretag, både som utbildare av arbetssökande och som leverantör av utbildningstjänster till företag och offentlig förvaltning. Av den totala marknaden för arbetsmarknadsutbildning hade AmuGruppen år 1996 ca 49 procent av de medel som används för att upphandla utbildning. Övriga utbildningsföretag har tillsammans en andel på ca 33 procent. För resterande delar svarar bl.a. folkhögskolor och studieförbund. Den enskilt största konkurrenten vad gäller arbetsmarknadsutbildning är Komvux med 13 procent av den totala marknaden. Medan AmuGruppen under år 1996 omsatte ca 1,9 miljarder kronor på denna marknad, torde de största företagen, var och en för sig, i övrigt omsatt 50-100 miljoner kronor. Utvecklingen vad gäller marknadsandelar framgår av nedanstående diagram. Grå staplar representerar kronor, svarta staplar representerar antal deltagare Källa: AmuGruppen AB Av AmuGruppen AB:s totala omsättning, som beräknas till 2,5 miljarder kronor under år 1996, hänför sig ca 75 procent till upphandlad arbets- marknadsutbildning, medan resterande del kommer från utbildningsuppdrag från företag och andra organisationer. AmuGruppens kännetecken är yrkesutbildning, med särskild inriktning på industriteknisk utbildning. Vad gäller denna är AmuGruppen helt dominerande med en marknadsandel på 95 procent. Totalt sett kommer ca 70 procent av koncernens intäkter från yrkesutbildning där de största enskilda områdena är skärande bearbetning (15 procent), el/tele/elektronik (12 procent), svetsning/fogning (10 procent) samt restaurang och storhushåll (8 procent). AmuGruppens etablering inom företagsutbildning, dvs. sådan utbildning som köps av företag, kommuner och landsting, inleddes redan under tiden som uppdragsmyndighet och under bolagstiden har företaget arbetat aktivt för att stärka sin marknadsposition. Med en omsättning på ca 440 miljoner kronor är AmuGruppen det i särklass största utbildningsföretaget även inom denna marknad, men den totala marknadsandelen är ändå förhållandevis liten. Bortser man från skolväsendet är utbildningsmarknaden i övrigt starkt fragmenterad. De största utbildningsföretagen, frånsett AmuGruppen, hade år 1995 en omsättning som understiger 200 miljoner kronor per företag. Bolagets marknadsposition varierar kraftigt över landet. Det lokala näringslivets uppbyggnad är en förklaring och bolaget är starkare inom geografiska områden där den tillverkande industrin står för en stor del av sysselsättningen och marknadsandelarna är generellt lägre på orter där till exempel offentlig förvaltning och tjänsteproduktion är mer dominerande. I storstadsområdena är också konkurrensen mycket hårdare. I ren glesbygd är konkurrensen mycket svagare, näringslivsstrukturen ofta mer traditionell och det är här AmuGruppen har sin starkaste ställning. 3.5 Kapitalstrukturen I regeringens överväganden inför bildandet av AmuGruppen AB angavs som en utgångspunkt att bolaget genom kapitalisering skulle ges en finansiell ställning som innebar att verksamheten skulle kunna bedrivas utan ytterligare kapitaltillskott från staten. AmuGruppen AB skulle vidare själv bära kostnaderna för den omstrukturering som skulle kunna bli nödvändig till följd av en vikande efterfrågan. Som mål för kapitalstrukturen angavs att soliditeten i genomsnitt under en längre period inte skulle understiga 20 procent. Målet beträffande kapitalstrukturen förutsatte vidare att AmuGruppen AB övertog statens samtliga pensionsförpliktelser för anställda i den tidigare myndigheten. Krav ställdes därvid att medel motsvarande denna pensionsskuld, som uppgick till ca 362 miljoner kronor, placerades i särskild deposition. Kravet på deposition har i realiteten inneburit att medlen inte har kunnat användas för finansiering av AmuGruppen AB:s verksamhet. Vid tidpunkten för bolagsbildningen gavs AmuGruppen AB ett aktiekapital på 100 miljoner kronor och ett sammanlagt eget kapital på 318 miljoner kronor, vilket motsvarade en soliditet på ca 20 procent. En justerad soliditet räknat på koncernens balansomslutning exklusive pensionsskuld, vilket med hänsyn till placeringsskyldigheten för dessa medel är mer jämförbart med soliditetsmåttet för andra bolag, uppgick till 26 procent. Enligt AmuGruppen AB:s balansräkning per den 31 december år 1995 redovisade koncernen ett eget kapital på 332 miljoner kronor, vilket motsvarade en soliditet på 26 procent och en enligt ovan justerad soliditet på 36 procent. 3.6 Resultat och prestationer Anpassningen av verksamheten till sjunkande försäljningsvolymer genom personal- och lokalminskningar, har för såväl år 1995 som år 1996 skapat behov av betydande resultatreserveringar. För år 1995 innebar detta att det positiva resultatet före extraordinära poster och skatt på 73,3 miljoner kronor förbyttes till ett redovisat underskott på 68 miljoner kronor, vilket täcktes av koncernens eget kapital. För år 1996 har rörelseresultatet efter avskrivningar prognosticerats vara negativt och reserveringsbehovet mycket större än tidigare, eftersom minst hälften av personalen och betydande delar av lokalbeståndet måste avvecklas för att anpassa AmuGruppen till de nya marknadsförutsättningar som råder från och med år 1997. AmuGruppens rörelseresultat var acceptabelt så länge marknaden var stabil eller växande, vilket var fallet fram till sommaren år 1995, och har därefter gradvis försämrats som en följd av en minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Nedgången i intäkterna från arbetsmarknadsutbildning var 13 procent år 1995 och 20 procent år 1996. AmuGruppens otillfredsställande resultatnivå och ekonomiska utveckling beror utöver den sjunkande omsättningen på att de fasta kostnaderna i form av löner och lokaler uppgått till minst 70 procent av verksamhetens kostnader. Det ger en dålig flexibilitet när verksamheten behöver minskas och betydande avvecklingskostnader. Bolaget har också en otillfredsställande likviditetssituation delvis beroende på en i grunden svag kapitalbas. -------------------------------------------------------------------- | Finansiell utveckling 1993-1996 | | (Mkr) | | 1993/94 1995 1996 | | (18 mån) Prognos | | | | Intäkter 4 705 3,089 2,525 | | Rörelsereresultat efter avskrivningar12716 -9 | | % av omsättning 2,7 0,5 -0,4 | | Resultat efter finansnetto 166 73 40 | | Engångskostnader - -165 -645 | | Skatt -49 23 | | Årets resultat 117 -68 -605 | | Eget kapital*) 435 332 327 | | Soliditet 33 % 26 % ca 30 % | | | | *) Eget kapital påverkat av lämnad utdelning 1995 (35 Mkr) samt | | erhållet aktieägartillskott 1996 (600 Mkr). | | | | Källa: AmuGruppen AB | -------------------------------------------------------------------- 4 AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan 4.1 Verksamhetens inriktning Våren 1996 behandlade AmuGruppens styrelse ett strategidokument och utifrån detta påbörjades under sommaren 1996 ett omfattande förändringsprogram för att, baserat på de uppgifter som då var kända, anpassa och utveckla företaget mot en marknad som skulle kunna ge bolaget ca 2 miljarder kronor i omsättning. Denna prognos har senare justerats utifrån att omfattningen av arbetsmarknadsutbildningen ytterligare minskas. Detta innebar att en kraftig minskning av antalet anställda var nödvändig. Förändringsprogrammet har resulterat i en förändrad inriktning med tydligare fokusering på vissa delmarknader och med tjänster/produkter som ger hög verkningsgrad. Det övergripande syftet är att öka bolagets lönsamhet. Detta innebär också att bolaget har för avsikt att upphöra med allmänna utbildningar som har låg verkningsgrad när det gäller deltagarnas möjligheter att få arbete. Omstruktureringen innebär bl.a. att AmuGruppen delas i fyra affärsområden baserade på olikheter i kundvärde, köpbeteende och konkurrenssituation. - Yrkesutbildning med syfte att utbilda arbetslösa till arbete och att utbilda anställda i arbete (Yrkesaffär). - Förberedande yrkesutbildning med syfte att öka individers anställningsbarhet (Medborgaraffär). - Kompetenshöjande utbildning i syfte att kompetensutveckla stora medarbetargrupper hos offentliga och privata arbetsgivare inom områden som till exempel miljö och kvalitet (Breddaffär). - Utbildning för funktionshindrade med syfte att främja integration av personer med funktionshinder och andra eftersatta grupper i utbildning och samhälle genom att ge utbildning där ny teknik skapar nya arbeten (Hadar). Huvudsyftet med uppdelningen är att åstadkomma en ökad affärsorientering, förbättrad lönsamhet samt ökade möjligheter till strategisk styrning av affärerna. Den strategiska styrningen skall tydliggöra skillnaderna mellan affärerna där mål och strategier kan skifta mellan de olika områdena. 4.2 Organisationen För att kunna fullgöra den strategiska omorienteringen har företagets organisation förändrats. Den tidigare uppdelningen på länsvisa dotterbolag har frångåtts och i stället utgår den nya strukturen från uppdelningen på affärsområden. Den nya organisationen gäller fr.o.m. den 1 mars 1997. Den organisatoriska strukturen framgår av nedanstående bild. För att klara av åtagandet att även fortsättningsvis ha en roll som arbetsmarknadspolitiskt instrument, och samtidigt uppnå de företagsekonomiska målen, anser bolaget att det är nödvändigt med en väl avvägd grundorganisation som även möjliggör en hög grad av flexibilitet. Bolaget måste även ha finansiell bas som är tillräckligt för att med eget kapital klara variationer i den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. För att öka flexibiliteten, utöver den produkt/tjänstemix som affärsin- riktningen ger, bör främst följande möjligheter utnyttjas: - anlitande av underleverantörer som komplement till den egna fasta produktionsstrukturen - samarbete med andra aktörer. Antalet anställda beräknas att successivt minskas från dagens 3 300 personer till 1 250 personer, varav ca 1 000 personer i direkt utbildningsproduktion. Genom att variera utnyttjande graden av underleverantörer kan man anpassa sig till svängningarna på marknaden. Den relativt sett högre omsättningen än enligt tidigare antagaganden som nu kan förutses för år 1997, skall användas för att genomföra omstruktureringen på ett så gynnsamt sätt som möjligt men också för att ekonomiskt konsolidera bolaget. 4.3 Finansiella förutsättningar Som underlag för regeringens ställningstagande till de finansiella förutsättningarna för AmuGruppen AB:s fortsatta verksamhet, och behov av eventuellt ytterligare kapitaltillskott, har AmuGruppen presenterat en företagsanalys inkluderande bl.a. resultatprognos för år 1996 samt finansiell plan med känslighetsanalyser för verksamhetsåren 1997, 1998 och 1999. Underlaget för AmuGruppens prognoser bygger på förutsättningen att den totala omfattningen av den årligen upphandlade arbetsmarknadsutbildningen uppgår till ca 1,6 miljarder kronor. Utifrån förutsättningarna i det valda handlingsalternativet och den marknadsanalys som genomförts bedöms att bolaget kan försvara sin marknadsandel på 49 procent av den totalt upphandlade arbetsmarkandsutbildningen. Bolaget skulle därigenom uppnå en sammanlagd långsiktig omsättningsnivå på 1 250 miljarder kronor. Baserat på indikationer från länsarbetsnämnderna bedömer AmuGruppen att det under år 1997 finns goda möjligheter att uppnå en högre marknadsandel. Det innebär att de sammanlagda intäkterna i grundscenariot för år 1997 antas komma att uppgå till 1 550 miljoner kronor och för år 1998 till 1 450 miljoner kronor. I känslighetsanalyser har AmuGruppen även belyst scenarion där intäkterna för år 1997 och år 1998 endast antas uppgå till 1 250 miljoner kronor, dvs. motsvara den långsiktigt bedömda intäktsnivån. Enligt AmuGruppens grundscenario, vilket beaktar det i december 1996 beslutade kapitaltillskottet om 600 miljoner kronor, prognostiseras att bolagets egna kapital per den 31 december 1997 uppgår till 377 miljoner kronor. Det egna kapitalet motsvarar härvid en soliditet på ca 34 %. Även om osäkerheten i flerårsprognoser, särskilt inför en omfattande omstrukturering, är stor så visar känslighetsanalyser att AmuGruppens eget kapital, efter det erhållna kapitaltillskottet om 600 miljoner, är tillräckligt för att klara även en viss nedgång i intäkterna från den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. AmuGruppen AB har fortlöpande deltagit i arbetet med underlaget för regeringens bedömning. I slutskedet av detta arbete har AmuGruppen AB understrukit att man för att ge bolaget bästa möjliga kvalitativa förutsätt- ningar för omstruktureringen och fortsatt verksamhet skulle behöva ytterligare kapitaltillskott från ägaren (staten). Denna bedömning grundar sig på en osäkerhet om omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen i framtiden samt eventuella kostnader för personalpolitiska åtgärder, framför allt avtalspensioneringar i samband med omstruktureringen. AmuGruppen AB har dock uttalat sig vara införstådd med att något ytterligare ägartillskott för dessa ändamål inte kan tillföras bolaget. 5 Regeringens bedömning -------------------------------------------------------------------- | Sammanfattning | | | | Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett | | stort behov av arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin | | omfattning grundläggande behov av denna typ av utbildning finns | | oberoende av svängningar i konjunkturen. | | Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet | | även fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med | | staten som ägare. Bolaget skall även fortsättningsvis drivas i | | form av en sammanhållen koncern. | | Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör | | anpassas till att omfattningen för den upphandlade arbetsmark- | | nadsutbildningen minskats. Detta innebär en omfattande | | avveckling av personal och lokaler. Bolaget måste också | | organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet och därmed | | minskad affärsrisk uppnås. | | Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvän-| | digt. De kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med | | omstruktureringen av bolaget bör kunna hanteras med de medel | | som genereras i verksamheten samt med eget kapital. | -------------------------------------------------------------------- 5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svårigheter Som en följd av minskade anslag till arbetsmarknadspolitiska åtgärder beräknas omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen att minska kraftigt budgetåret 1997. Den situation som AmuGruppen nu befinner sig i är i hög grad en följd av denna minskning. Men det besvärliga läget beror också på tidigare brister i styrningen av bolaget. Ägarens krav på verksamheten har inte uttryckts tillräckligt tydligt och preciserade krav på verksamheten eller den ekonomiska lönsamheten har inte ställts. Detta har medfört att bolaget under det första verksamhetsåret inte hade tydliga mål för verksamheten och att någon enhetlig strategi inte fanns. Staten har ofta kritiserats för att vara otydlig och passiv i sin ägarroll. Inom regeringskansliet pågår för närvarande ett arbete i syfte att säkerställa en samsyn i utövandet av en aktiv ägarroll. En sådan mer aktiv och tydlig ägarroll kommer framöver att prägla statens framtida agerande avseende AmuGruppen. Ägaren kommer att kontinuerligt följa verksamhetens utveckling och att vid bolagstämmor framföra ägarens syn på verksamhetens inriktning, organisation och lönsamhet m.m. I samband med bolagiseringen ansågs det väsentligt att AmuGruppen skulle uppnå ökad flexibilitet i verksamheten. Som en strategi för att öka flexibiliteten skulle de fasta personella resurserna i koncernen begränsas och kompletteras med flexibla resurser i form av visstidsanställda, konsulter etc. Ett stort antal personer som sades upp i samband med bolagiseringen blev på så sätt kvar som tillfälligt anställda eftersom efterfrågan på utbildning förblev god under en lång tid. När det efter en tid arbetsrättsligt inte var möjligt att ytterligare förlänga visstidsanställningarna kom ett stort antal medarbetare att åter bli tillsvidareanställda. En tydlig strategisk målbild av efterfrågan på längre sikt och därmed av behovet av personal fanns inte. Det nya bolagets ledning och styrelse satsade under åren 1993 till 1995 mycket hårt på att minska AmuGruppens ensidiga beroende av arbetsmarknadsutbildningen genom att snabbt försöka bryta sig in på företagsutbildningsmarknaden. Ledningens prognoser var här mycket optimistiska. Bolaget investerade väsentliga belopp i att bygga upp en säljkår och i marknadsföring. Svårigheterna att bygga upp en stark marknadsposition inom företagsmarknaden underskattades och AmuGrup- pen har inte uppnått de resultat som eftersträvades. Den vid bolagiseringen valda strukturen med dotterbolag har inneburit problem av olika slag. Den ekonomiska redovisningsmodellen på koncernnivå var inte möjlig att använda som styrmedel. Strukturen med dotterbolag med geografisk grund har inneburit svårigheter att forma projekt som sträcker sig över bolagsgränser. Detta har haft negativa konsekvenser för bolagets förmåga att öka marknadsandelarna inom företagsmarknaden särskilt med avseende på rikstäckande företag. Koncernens administrativa kostnad har också varit mycket stor, mer än 30 procent av personalen har arbetat med icke utdebiterbara arbetsuppgifter. Bolaget har under åren 1995 och 1996 aktivt arbetat för att komma tillrätta med de brister som fanns inom koncernen. En intern arbetsgrupp fick efter delårsbokslutet 1995 i uppdrag att utforma ett åtgärdspaket. Som ett resultat av detta infördes hösten 1995 anställningsstopp för att få bukt med kostnadsökningarna. Under våren 1996 behandlade bolagets styrelse det strategidokument utifrån vilket förändringsarbetet påbörjades i augusti 1996. 5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning AmuGruppen AB:s roll och möjligheter måste vägas mot bedömningen av framtida behov av och resurser till arbetsmarknadsutbildning. Här måste hänsyn tas inte bara till utbildningens omfattning utan också till dess inriktning. Kvalitetsaspekter, verkningsgrad och tillgänglighet måste också ligga till grund för ett ställningstagande. För att undvika s.k. flaskhalsar i produktionen är industrin i hög grad beroende av att vid konjunkturförändringar snabbt kunna rekrytera personal med rätt kompetens. Det är därför angeläget att identifiera framtidens bristyrken och att säkerställa att utbildningsanordnare finns att tillgå. Detta ställer stora krav på AMV men också på utbildningsanordnarnas framförhållning, metodutveckling och flexibilitet. Utbildningsbehovet skall i första hand tillgodoses inom det reguljära utbildningsväsendet men arbetsmarknadsutbildningen är en viktig och nödvändig resurs för att tillgogodose utbildningsbehovet av vuxna. Arbetsmarknadsutbildningen har vidare en uppgift som är fördelningspolitisk genom att stödja personer med en svag ställning på arbetsmarknaden. Det kan gälla invandrare eller personer som har fått ett arbetshandikapp och därför behöver omskolning. Det är dessutom viktigt oavsett konjunktur att arbetet med att bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden fortsätter. Inte minst gäller detta personer som blivit eller som riskerar att bli arbetslösa genom den snabba omställning som skett inom den offentliga sektorn och inom vissa delar av industrin. Här är arbetsmarknadsutbildningen ett viktigt instrument för att bredda kvinnors och mäns yrkesval. Det är vidare viktigt att utbilda för framtida arbetsmarknadsbehov och att fortsätta kompetensutveckla personal för att klara av den snabba teknikutveckling som sker. Arbetsmarknadsutbildningen är delvis konjunkturberoende vilket under 1990- talet avspeglats i den stora variationen i omfattningen på utbildningen. Utbildningsföretagen har tvingats att snabbt anpassa lokaler och antal anställda till förändrade villkor. Bristen på långsiktigt planeringsunderlag och den hårdnande konkurrensen i samband med en minskad omfattning på arbetsmarknadsutbildningen har inverkat menligt på utbudet av utbildningsanordnare. Framförallt mindre utbildningsföretag har haft svårt att överleva och många har också övergett denna marknad. Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett stort behov av arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin omfattning grundläggande behov av denna typ av utbildning finns oberoende av svängningar i konjunkturen. Utöver detta grundläggande behov påverkas sedan omfattningen på utbildningen av konjunkturläget. Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropositionen (prop. 1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesinriktad och leda till ett arbete. Stora delar av den yrkesinriktade utbildningen, exempelvis den industritekniska utbildningen, kräver stora investeringar i maskiner och annan utrustning. Detta sammantaget med den kraftiga variationen i efterfrågan har begränsat antalet utbildningsanordnare inom området. En ökad långsiktighet i planeringen samt i upphandlingen av utbildning skall därför eftersträvas. 5.3 Kvalitet och upphandling Arbetsmarknadsutbildning är den dyraste arbetsmarknadspolitiska åtgärden som AMV kan använda för en arbetslös. Arbetsmarknadsutbildning är samtidigt den åtgärd som AMV fullt ut kan styra utifrån de mål som statsmakterna fastställer. Det är därför av stor vikt att resultaten av arbetsmarknadsutbildningen noggrant analyseras. Vid valet av arbetsmarknadsutbildning och i nästa led valet av utbildningsanordnare bör enligt regeringens mening följande aspekter gälla. * Utbildningsproducenten måste hålla en god kvalitet på utbildningen, dvs. kunna erbjuda en god pedagogisk standard på undervisningen samt arbeta med såväl nya som gamla tekniker. Samtidigt måste kvaliteten och det pris utbildningsproducenten begär, vägas i hop i den samlade bedömningen. * Utbildningsproducenten skall arbeta långsiktigt och kunna göra korrekta marknadsbedömningar och utifrån detta kunna erbjuda relevant utbildning. * Utbildningsanordnaren skall kunna erbjuda konkurrensmässiga priser på utbildningen. * Utbildningsanordnaren bör ha ett väl utbyggt kontaktnät med företag, branscher och arbetsmarknadens parter. * Utbildningsanordnaren måste kunna göra korrekta och relevanta utvärderingar för att kunna utveckla sina utbildningar samt att visa effektiviteten i utbildningen. En sådan form av effektivitetsanalys är att visa placeringsgraden efter avslutad utbildning, dvs. hur många som fått arbete efter avslutad utbildning. * Utbildningsanordnaren måste ha en flexibilitet för att öka respektive minska på omfattningen av viss utbildning utifrån konjunkturläget och efterfrågan på marknaden. * Utbildningsanordnaren skall i högsta möjliga mån kunna erbjuda en god geografisk täckning i Sverige. * Utbildningsanordnaren bör ha en sådan kunskap om kvinnors och mäns situation på arbetsmarknaden att utbildningen planeras utifrån att bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden. 5.4 AmuGruppen AB:s framtida roll Även om arbetsmarknadsutbildningen i sig är en del av den konjunkturberoende arbetsmarknadspolitiken finns ett grundläggande behov av kvalificerad yrkesutbildning inom ramen för arbetsmarknadssutbildningen oavsett konjunkturläge. AmuGruppen har i kraft av sin storlek och dominans inom ett antal yrkesutbildningsområden en särställning bland utbildningsföretagen. Regeringen bedömer det inte som möjligt att övriga i dag verksamma konkurrenter har tillräcklig utbildningskapacitet för att täcka det behov av utbildning som finns inom dessa områden. AmuGruppen AB har under en lång tid varit ett viktigt verktyg inom arbetsmarknadspolitiken och bör även vara så, förutsatt att bolaget bedriver en effektiv verksamhet. AmuGruppen fyller en viktig funktion som brygga mellan det reguljära utbildningssystemet och näringslivets behov av kompetent arbetskraft. Verksamhetens omfattning samt närheten till branscher och parter innebär att AmuGruppen har en ingående kunskap om efterfrågan på och utbud av yrkeskunnig arbetskraft inom ett större antal branscher ned på länsnivå. Denna kunskap bör, som ett komplement till det underlag som tas fram av AMS, kunna utnyttjas av ägaren för att identifiera nuvarande och framtida bristyrken. AmuGruppen bör vidare kunna ha en roll i att i viss mening "utveckla marknaden". Här är samverkan mellan marknadens aktörer, arbetsmarknadens parter och intressenter en väsentlig utgångspunkt. För att bättre kunna möta snabba förändringar i efterfrågan på kompetens krävs att de samlade utbildningsresurserna utnyttjas bättre och att ny teknik exploateras snabbare. Exempelvis kan en lokal produktionssamverkan med kommun och näringsliv inom ett antal områden öka flexibiliteten. Denna samverkan kan t.ex. ske med gymnasieskolan, Komvux och industriella utvecklingscentra (IUC). En sådan samverkan bör leda till ett mer kostnadseffektivt utnyttjande av de samlade utbildningsresurserna. Vidare kan man för komplexa utbildningsinsatser etablera samarbetskonsortier för enskilda projekt. AmuGruppen bör, inom de yrkesinriktade ämnena, även kunna spela en väsentlig roll som komplement till i första hand Komvux i samband med kommunernas satsning på kunskapslyftet. 5.5 Verksamhetsformen Regeringen har övervägt och bedömt ett antal olika handlingsalternativ avseende bolagets framtid. De olika alternativen har även innefattat olika tänkbara verksamhetsformer. Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare. Regeringen bedömer att de skäl som i utredningen om bolagiseringen angavs för en bolagsbildning fortfarande gäller. Bolaget skall även fortsättningsvis drivas i form av en sammanhållen koncern. Staten har ett ansvar för att en tillräcklig utbildningskapacitet finns att tillgå för att fylla behoven av arbetsmarknadsutbildning. Staten har därför ett stort intresse av att nya aktörer kommer in på denna marknad. En omvandling av AmuGruppen AB till myndighet skulle inte främja en sådan utveckling. En klar ökning av antalet aktörer har också skett under AmuGruppens bolagstid, vilket är positivt. I den nyss nämnda sysselsättningspropositionen anges att yrkesinriktad utbildning som leder till arbete skall prioriteras. AmuGruppen AB har i dag ca 70 procent av marknaden för industriteknisk utbildning. För att bedriva yrkesinriktad utbildning med teknisk och industriell inriktning krävs stora investeringar. Denna typ av utbildning är särskilt känslig för en minskad efterfrågan. Det är svårt för utbildningsanordnaren att finna alternativ användning för maskiner och lokaler och stilleståndskostnaderna blir därför stora. Av dessa skäl är antalet anordnare av industriteknisk utbildning begränsad och det är inte troligt att ny kapacitet av tillräcklig omfattning kommer att kunna byggas upp inom den närmaste framtiden. En ambition om basomfattning och långsiktighet i upphandlingen bör dock på sikt leda till fler aktörer inom området. AmuGruppen AB har enligt riksdagens beslut ett ansvar för att tillgodose behoven av yrkesinriktad utbildning över hela landet. Ett av statens starkaste ägarmotiv vid tidpunkten för bolagiseringen var att garantera en infrastruktur över hela landet för att uppfylla kraven på en flexibel arbetsmarknadsutbildning. I det läge som nu råder med en minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen måste naturligtvis kravet på nationell täckning balanseras mot kravet på en sund ekonomisk utveckling för bolaget. Det är inte möjligt att på företagsekonomiska grunder driva reguljär verksamhet på orter där efterfrågan är låg. AmuGruppen AB bör dock även fortsättningsvis ha verksamhet med god spridning över landet. En mer flexibel organisation av verksamheten ger förutsättningar att snabbare anpassa sig till en föränderlig efterfrågan även beträffande förläggning av utbildning. Genom att öka användning av underleverantörer bör bolaget snabbt kunna starta verksamhet där efterfrågan finns. Den nya informationstekniken (IT) ger också nya möjligheter till ökad tillgänglighet genom distansundervisning i olika former. Samarbete med andra aktörer ger också en möjlighet att tillgodose kraven på en flexibel arbetsmarknadsutbildning. AmuGruppen AB har genom sin roll som arbetsmarknadspolitiskt instrument och största utbildningsanordnare även fått ta på sig ett ansvar som "bälg" i systemet för arbetsmarknadsutbildning. När arbetsmarknadsutbildningen låg på absolut topp under hösten 1992, deltog över 100 000 människor i sådan utbildning och AmuGruppens industritekniska utbildning drevs på många orter i treskift. För att klara efterfrågetrycket och tillfredsställa ägarens dåvarande krav på omfattningen av utbildningen kontrakterades nya lokaler och betydande summor investerades i ny utrustning. Antalet anställda växte från ca 3 600 vid bolagsbildningen till ca 5 200 år 1995. Den nedgång i omfattning som sedan dess ägt rum och som nu kraftigt accentueras kräver en kraftig och kostsam ned- dragning av verksamheten. De historiska erfarenheterna av att ha byggt upp en alltför stor fast organisation, när sedan omfattningen upphandlad arbetsmarknadsutbildning minskas eller är osäker är således inte goda. Känslighetsanalyserna säger också att svårigheterna att agera "bälg" är större när basomfattningen är mindre. Arbetsmarknadspolitiken är i sig konjunkturberoende. Även arbets- marknadsutbildningen måste kunna vara det och är det i stor utsträckning. Datautbildning, individutveckling och en stor del av tjänstemannautbildningarna är förhållandevis lätta att öka eller minska i omfattning. Samma förhållande gäller dock inte för den investeringstunga industritekniska utbildningen. En minskad upphandling inom detta område är förenad med stora kostnader orsakade av outnyttjade maskiner och lokaler. En neddragning inom området, med åtföljande utförsäljning av utrustning och avveckling av personal, medför en uppenbar risk att tillgången till industriteknisk utbildning för en lång tid framöver är begränsad. För att säkerställa samhällets behov krävs här en uttalad långsiktighet för den planerade upphandlingen. En sådan långsiktighet skulle också medföra att fler aktörer vågade sig in i denna marknad och att "bälgen" på så sätt skulle öka i omfång. 5.6 Anpassningen av verksamheten Regeringen bedömer att åtgärder bör vidtas för att anpassa verksamheten till en minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Detta innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler. Bolaget måste också organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet och därmed minskad affärsrisk uppnås. Fortsatta ansträngningar måste göras för att öka efterfrågan på den utbildning som nu har små försäljningsvolymer.Det är vidare angeläget att utnyttjandet av fasta resurser i form av lokaler och maskinutrustning kan öka. Genom inriktningen på det omstruktureringsarbete som påbörjats inom bolaget bör behovet av yrkesinriktad arbetsmarknadsutbildning tillgodoses samtidigt som de företagsekonomiska målen kan uppnås. Det är regeringens bedömning att den påbörjade omstruktureringen och därtill hörande avvecklingen skall fullföljas. Regeringen bedömer vidare att bolagets analys och planering kan ligga till grund för inriktningen av det fortsatta omstruktureringsarbetet. Mot bakgrund av den av AmuGruppen presenterade företagsanalysen bedömer regeringen att den erforderliga omstruktureringen av verksamheten kan klaras utan ytterligare kapitaltillskott. De framtida utgifter som omstruktureringen medför bör kunna bestridas med de medel som genom tidigare erhållet kapitaltillskott kan reserveras i 1996 års bokslut, och med de medel som verksamheten i framtiden prognistiseras generera. Arbetsmarknadsdepartementet Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari 1997 Närvarande: statsministern Persson, ordförande, och statsråden Hjelm-Wallén, Wallström, Tham, Åsbrink, Schori, Blomberg, Andersson, Winberg, Uusmann, Ulvskog, Sundström, Lindh, Johansson, von Sydow, Klingvall, Åhnberg, Pagrotsky, Östros, Messing Föredragande: statsrådet Winberg Regeringen beslutar 1996/97:95 Omstrukturering av AmuGruppen AB.